La estructuración y el diseño del trabajo. Organización material, temporal y social.
La organización de la actividad laboral comprende un amplio conjunto de factores que abarcan desde las propias características de las tareas y sus camponentes, el tipo de puestos y de funciones que se diseñan para su ejecución, la distribución del tiempo de trabajo y de la jornada laboral, las disposiciones horarias y los turnos de trabajo, los acuerdos no convencionales de trabajo, hasta los roles que las personas tienen que desempeñar en sus trabajos y los procesos implicados en su definición, innovación, conflicto o ambigu?edad de rol, así como los elementos derivados de las clasificaciones de las ocupaciones que se pueden encontrar
en los mercados de trabajo.
Sin duda, los drásticos y rápidos cambios que la globalización de las actividades económicas ha traído consigo en las últimas dos décadas, a los que se suman las continuas innovaciones tecnológicas y, más recientemente, los efectos de la crisis económica y financiera que afecta a buena parte de los países más desarrollados (especialmente en Europa), están modificando el mundo del trabajo en muchos aspectos. Probablemente estemos asistiendo a una redefinición de los modos de trabajar, de las condiciones en las que se realiza y del significado que tiene el trabajo tanto para las personas como para las organizaciones y las sociedades, y cuyas consecuencias -positivas y negativas- se tendrán que analizar y valorar en los próximos años.
Procesos psicosociales en el trabajo: interacción, relaciones, intercambio, liderazgo y clima.
Los resultados de la investigación realizada en estos ámbitos ha puesto de manifiesto la importancia del tipo y la calidad de las interacciones entre los miembros para la configuración de conexiones, relaciones, intercambios y acuerdos mediante los cuales se construyen las estructuras sociales de las organizaciones, y que dan lugar a fenómenos emergentes, como el caso del capital social, de gran importancia para el logro de los resultados tanto individuales como organizacionales.
También se ha comprobado la trascendencia que las modalidades de ejercicio del liderazgo tienen para las personas, los equipos y las organizaciones en los contextos de trabajo, en lo que se refiere a las consecuencias personales (satisfacción, identificación, compromiso, bienestar, permanencia, etc.) y a los resultados productivos ( eficacia, calidad, innovación, etc.).
La consideración de los climas percibidos y compartidos en los lugares de trabajo en los diferentes niveles supone un avance en la comprensión de la vida psicológica y psicosocial de las organizaciones, lo que constituye una de las principales aportaciones de la disciplina al estudio del comportamiento organizacional.
Casi un siglo después de iniciarse en Estados Unidos el análisis de los factores psicosociales en el trabajo, con los estudios de Elton Mayo en la planta de Hawthorne sobre las influencias de las relaciones interpersonales y del ambiente social, y de Kurt Lewin y sus colaboradores sobre liderazgo y clima, su importancia en la comprensión del comportamiento en el trabajo y de los procesos organizacionales no
ha hecho sino aumentar, y constituye uno de los ámbitos más extensos, complejos y fructíferos de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la actualidad.
Trabajando juntos : fundamentos de los equipos de trabajo en equipo
Es indudable que los equipos de trabajo, considerados como sistemas sociales complejos, desempeñan un papel fundamental en los contextos organizacionales actuales, ya que parece comprobada su influencia significativa sobre el funcionamiento y la eficacia de las organizaciones. Es innegable también el valor potencial que encierra el trabajo en equipo, ya que permite el incremento de la colaboración y la cooperación, de las interacciones positivas, de la autonomía, del compromiso con la tarea y con los objetivos, de la creatividad y, en general, de la eficacia en relación con los resultados. En la actualidad, los equipos y el trabajo en equipo constituyen señas de identidad para muchas organizaciones y elementos insustituibles de su estructura y su funcionamiento. Si muchos de los investigadores que participaron en los experimentos de Hawthorne, o diseñaron los primeros programas de intervención desde el enfoque sociotécnico, pudieran observar el lugar que ocupan actualmente los grupos de trabajo y el trabajo en equipo en las organizaciones, sin duda se mostrarían complacidos y recompensados por su esforzado entusiasmo de pioneros.
Las demandas reales de las organizaciones actuales y las nuevas formas de organización del trabajo, como, por ejemplo, equipos con alta virtualidad (Rico, Alcover, Sánchez – Manzanares y Gil, 2009), el papel de la cultura, los nuevos estilos y estrategias para motivar y liderar equipos (Gil, Alcover, Rico y Sánchez-Manzanares, 2011; Gil, Rico, Alcover y Barrasa, 2005), los sistemas multi-equipo o el impacto de los equipos sobre la efectividad organizacional (Alcover, Rico y Gil, 2011), van adelantadas respecto a los desarrollos teóricos y metodológicos. No obstante, el enorme interés que suscitan los tópicos relacionados con los equipos de trabajo como nuevo eje de la gestión organizacional, augura un futuro prometedor para la investigación en este campo, si bien es necesario realizar importantes esfuerzos de integración (Rico, Alcover y Tabernero, 2010). En este sentido, destaca la relacio nada con la necesidad de una mayor comunicación e interacción entre la investigación académica y la investigación aplicada que permita superar el tradicional «re-searcher-practitioner grap» existente entre ellas (Anderson y Wheelan, 2005), cuyas principales consecuencias son, por una parte, la intervención ateórica y empirista, sin apoyo conceptual y donde es difícil demostrar las relaciones entre las variables, y por otro, la formulación de modelos teóricos académica y científicamente tan irreprochables como complejos, pero alejados de la realidad de los equipos de las organizaciones y con muy limitadas posibilidades de contrastación empírica.
Sin embargo, no todo son parabienes. En los últimos años ha cobrado fuerza una corriente crítica que cuestiona el optimismo ingenuo depositado en los equipos como medios para alcanzar una eficacia ilimitada, al tiempo que llama la atención sobre los usos perversos que los responsables organizacionales pueden hacer de ellos. Por una parte, se considera que este romance de los equipos que conduce a creer que son más eficaces de lo que en realidad son, se basa más bien en los beneficios psicológicos de la actividad realizada en grupo, lo que lleva ingenuamente a asumir que los equipos son sistemas de alto rendimiento (Allen y Hecht, 2004) . Y por otra parte, se denuncia su potencial o real utilización como mecanismos de control de los trabajadores, muy similares a los sistemas tradicionales tayloristas, burocráticos u otros enfoques directivos de carácter coercitivo (Ezzamel y Willmott, 1998; Sewell, 1998). En muchas organizaciones se ha instaurado una devoción a la cultura y a la ideología «de equipo» que alcanza tintes totalitarios . Una tiranía (Sinclair, 1992) que en realidad entorpece y dificulta el funcionamiento de los grupos y somete a sus miembros, ya que camufla la coerción y el conflicto bajo la apariencia de la consulta, la discusión, la cohesión y la búsqueda a toda costa del consenso . Así, los propios miembros crean una disciplina de trabajo en equipo, término con el que Barker (1999) alude a un recurrente, agresivo y voraz modo de trabajar juntos: la exigencia de ser un «buen miembro del equipo» presiona a los individuos hacia el conformismo, la inhibición de juicios críticos, el control del comportamiento de los otros compañeros, la evitación de la oposición y la confrontación, la cooperación y el consenso superficiales. Como consecuencia de ello, el control externo tradicional se desplaza insidiosamente al interior del equipo, convirtiéndose en un control concertado por los propios miembros, los cuales desarrollan un sistema de normas basadas en valores que controlan sus acciones de manera más poderosa y completa que los sistemas coercitivos tradicionales.
Las organizaciones, en definitiva, no necesitan ya supervisores o sistemas de control de asistencias, de tiempo de trabajo real, etc . Este control externo ha sido diluido en la estructura de los equipos autónomos o
autodirigidos: los propios miembros actúan como mecanismos de control de los demás y cada uno asume, al final, su propio control para no defraudar al equipo y para demostrar su competencia como buen miembro de equipo.
Idealmente, los equipos de trabajo en las organizaciones deberían satisfacer objetivos económicos, sociales y de transformación cultural, en el sentido de potenciar valores de participación, autonomía y responsabilidad de los trabajadores (Aritzeta y Alcover, 2006) . Y si bien las organizaciones asumen estos beneficios, sus inercias y herencias administrativas, directivas y culturales dificultan su logro. Son estas rémoras las que en ocasiones favorecen la expansión de una ideología perversa en el uso de los equipos de trabajo, como puso de manifiesto el sociólogo Richard Sennett en el lúcido análisis de los elementos que contribuyen a la corrosión del carácter en los sistemas capitalistas actuales, y que la situación de crisis estructura l en la que las sociedades actuales se han instalado ha acentuado. Aunque sin duda estas últimas no son las únicas consecuencias de los equipos de trabajo ni las únicas utilizaciones que las organizaciones hacen de ellos, su mera existencia obliga a llevar a cabo una reflexión crítica que acompañe su implantación, dado que los equipos y el trabajo en equipo van a ser con mucha probabilidad elementos constantes en el diseño de las organizaciones futuras.
La importancia de las emociones en el trabajo: Propuesta de un modelo multinivel de síntesis y análisis.
Desde la perspectiva del comportamiento organizacional, el principal impulso para el estudio de los afectos y las emociones en entornos de trabajo se produjo con la Teoría de Eventos Afectivos. Esta teoría hoy en día sigue siendo un modelo de referencia en el estudio de las emociones en contextos laborales. Desde su publicación, se ha producido una evolución de los modelos organizacionales centrados en las competencias técnicas/racionales hacia una mayor relevancia de los modelos que integran las emociones en el trabajo.
Las emociones cumplen diversas funciones consideradas clave en los contextos laborales y en las dimensiones asociadas al comportamiento organizacional. Por ejemplo, funciones intrapersonales (p.ej. favorecen el procesamiento de la información), interpersonales (p.ej. permiten comunicarnos con las demás personas), motivacionales (p.ej. favoreciendo o dificultando el cambio) o de valoración (p.ej. indicando qué nos parece importante y qué no).
La propuesta de un modelo de análisis y síntesis multinivel de la investigación sobre las emociones en el trabajo ayuda a adoptar una perspectiva transversal respecto al papel que juegan las emociones, no sólo a nivel personal e interpersonal, sino también a nivel organizativo. Así, los procesos de influencia de arriba-abajo (p.ej. conductas específicas de los y las líderes emocionalmente inteligentes que afectan a las personas bajo su dirección) se combinan con procesos de abajo-arriba (p. ej. rasgos emocionales de los/as trabajadores/as que influyen en los procesos de cambio y transformación organizacional) ofreciendo una visión circular del efecto de las emociones en el contexto organizacional.
Conductas Extra-Rol en el trabajo
La expresión trabajo a reglamento describe una situación en la que las personas se limitan a hacer únicamente aquello que está pautado en su contrato o en la normativa laboral, de salud e higiene, implicando un grave deterioro del rendimiento para la organización. Por el contrario, en los ambientes inciertos y dinámicos en que se mueven las organizaciones las organizaciones actuales necesitan que sus trabajadores «vayan más allá» y se comprometan personalmente en el logro de los objetivos colectivos para que estos sean alcanzables. Por eso hoy en día las organizaciones están más interesadas que nunca en un conjunto de comportamientos que se han designado como conductas de ciudadanía organizacional, iniciativa personal, rendimiento extra-rol, conducta pro-social y rendimiento contextual, entre otros. Las CER se refieren a conductas que suponen ayudar a los otros, participar voluntariamente en actividades de interés común, proponer mejoras por iniciativa propia o defender la imagen de la organización frente a quienes no pertenecen a ella. Este tipo de conductas son críticas para la eficacia y el desarrollo de las organizaciones, ya que éstas son incapaces de anticipar y plasmar en descripciones de los puestos de trabajo la totalidad de conductas que se requieren para lograr los objetivos.
Asimismo, estas condnctas son de carácter voluntario e intencional, y se nutren de una actitud positiva y desinteresada por parte de los trabajadores. Precisamente, las CER están orientadas hacia la cooperación con los compañeros, la protección de la organización, hacia la crítica constructiva a favor de la mejora y la eficiencia en las tareas. Las CER también se dirigen a compartir conocimientos por iniciativa propia y a buscar nuevas oportunidades internas para el desarrollo de nuevos proyectos que permitan mejorar el desempeño actual de la organización.
Ahora bien, las CER se darán en gran medida en función de las relaciones de intercambio que el trabajador mantenga con la organización, de las percepciones de justicia y del grado de satisfacción laboral. Un factor clave es el estilo de liderazgo de los directivos y supervisores, así el liderazgo auténtico se asocia de forma significativa y positiva con las CER de los trabajos de tipo promotor tanto afiliativas como desafiantes. Cuanto más auténticos perciban los empleados que sus líderes muestran un comportamiento consciente, que busquen el beneficio de la organización y sus miembros.
Desde el punto de vista de la organización y la gestión de los recursos humanos, se debe tener en cuenta que estas conductas no son «gratis», aunque los trabajadores no las realicen para obtener algo a cambio, sino que son el fruto de un clima de apoyo y seguddad, un estilo de liderazgo auténtico y una alta identificación con la organización. De esta forma, resulta esencial para el surgimiento y desarrollo de las CER, entre otros aspectos, la asignación de tareas interesantes, el compartir información valiosa, el tener en cuenta la opinión de los trabajadores a la hora de tomar decisiones, la confianza en esos trabajadores, el tratarles con respeto y justicia, la asignación de responsabilidad y de autonomía en el trabajo, así como el desarrollo de la carrera de los trabajadores.
Conflictos que crecen en intensidad
El conflicto ocupa mucho tiempo de trabajo, principalmente en los cargos intermedios y superiores de la organización y puede tener consecuencias negativas. Para abordarlo es conveniente identificar el tipo de conflicto, siendo los conflictos relacionales los más disruptivos y los conflictos de tipo jurídico los que menos probabilidad tienen de ser resueltos. El conflicto evoluciona por fases a lo largo de su escalonamiento, produciendo cambios psicológicos y sociales en quienes los sufren, de forma que los sistemas de gestión de disputas y los comportamientos han de adaptarse a la fase del conflicto y a su intensidad. Es muy positivo gestionar los conflictos reconciliando intereses con respecto a gestionarlos en base a derechos de poder, para lo cual existe tanto la mediación como la negociación centrada en intereses.
La violencia en el trabajo: el acoso moral, mobbing o bulling en el trabajo
El acoso laboral no es un fenómeno nuevo, sí lo es el hecho de haber salido a la luz gracias al interés Heinz Leymann, psiquiatra de origen alemán y afincando en Suecia, a quien se le puede atribuir el mérito de convertir en objeto actual de estudio «un problema viejo y bien conocido en todas las culturas» (Leymann, 1996,p. 165). El problema del acoso es un campo de estudio multidisciplinar, siendo estudiado por profesionales procedentes de diferentes campos científicos como psicólogos, médicos, psiquiatras y juristas, con intereses y perspectiva distintas. Circunstancia que ha podido contribuir a que existan múltiples maneras de definir y conceptualizar el fenómeno de la violencia moral en el trabajo .
Son variados los términos utilizados: mobbing, psicoterror, harassment, bullying o acoso moral, entre otros; y las definiciones propuestas. No obstante, a pesar de la falta de acuerdo respecto de este punto, es posible obtener algunos elementos comunes y definitorios del acoso. Primero, se trata de acciones que ocurren de manera sistemática durante un periodo de tiempo prolongado; segundo , sus consecuencias pueden ser devastadoras para las víctimas, su entorno social y organizacional; y por último , existen diferencias de poder entre las partes . Como una forma de violencia, en el acoso predominan las conductas de naturaleza psicológica sobre las agresiones físicas, aunque éstas no se excluyen.
Respecto de los criterios de sistematicidad y continuidad , Leymann estableció en su definición operativa los requisitos de frecuencia (al menos una vez por semana) y de duración (unos seis meses). No obstante, a veces estos requisitos son difíciles de encontrar y se traducen en considerar la tendencia a la reiteración y prolongación en el tiempo de la situación. La investigación ha permitido desarrollar tipologías de comportamientos y estrategias utilizadas por los agresores, además de evaluar su impacto diferencial sobre las víctimas . Por ejemplo, las conductas con mayor repercusión sobre las víctimas consistirían en ofensas, injurias y burlas dirigidas a su persona.
Una de las áreas de investigación ha consistido en analizar las características personales de víctimas y acosadores, con el objetivo de identificar algún patrón o perfil que explicara su relación con el acoso. Como se ha visto, los resultados no son concluyentes, disponiéndose de datos que apoyan la hipótesis de los antecedentes personales como de resultados que no encuentran apoyo a esta posición. En general, son los superiores jerárquicos (acoso vertical descendente ) los principales acosadores; mientras que las victimas suelen ser mujeres, trabajadores con edades comprendidas entre los 45 y 55 años y empleados en la administración pública (Piñuel y Oñate, 2006; Trijueque y Gómez, 2009).
La alternativa al enfoque personalista es el enfoque psicosocial, desde el que se afirma que son características como la organización del trabajo, la cultura organizacional, la manera de gestionar los conflictos y los estilos de liderazgo, las que estarían detrás de la violencia creando y sosteniendo un entorno permisivo y favorecedor de la violencia psicológica. Los datos apuntan a la importancia de estos factores como antecedentes del acoso ( véase Topa el al., 2007), no obstante no hay que perder de vista que la cultura de la organización o los problemas de rol no pueden acosar a nadie, son las personas quienes deciden agredir y hostigar a sus compañeros o subordinados.
Desde la perspectiva de la teoría del conflicto el acoso laboral es estudiado como una subclase de conflicto cuyo inicio puede encontrarse en un incidente, que de no resolverse adecuadamente se verá intensificado hasta alcanzar tal extremo que es imposible recuperar el estado inicial. Se han descrito someramente los modelos de Leymann (1990b) y de Glas! (1982); el modelo de Leymann describe la evolución típica del proceso de acoso laboral, mientras que el segundo se centra en explicar como los conflictos pueden derivar en acoso. Pese al esfuerzo realizado hasta el momento, la investigación empírica no ha alcanzado aún conclusiones definitivas en relación con los antecedentes y consecuencias de este problema laboral, tanto a nivel personal como organizacional, así como en relación con el tipo intervenciones más adecuadas en función del momento del proceso (Leymann, 1990b, 1996; Saam, 2016; Salin, 2009), por lo que se antoja necesario continuar con la investigación al respecto.
Estos modelos pueden reflejar de manera más real las complejas relacion es recíprocas existentes entre antecedentes y consecuencias, mediante la adopción de un enfoque multifactorial. Asimismo, asumiendo una perspectiva multinivel del proceso, permitirían examinar la influencia no solo de los factores individuales, sino también del contexto, y obtener así una mayor comprensión de los constructos y sus relaciones .
Cuando el trabajo se convierte en adicción
Distinguir a un trabajador motivado o engaged de uno adicto al trabajo puede no ser tarea fácil, al menos en los primeros estadios de la adicción, aunque como se ha expuesto a lo largo de este capítulo, las implicaciones tanto para el trabajador como para su organización, y en último término, la sociedad en general, son totalmente diferentes. En las investigaciones de adicción al trabajo se emplean datos objetivos, como el número de horas trabajadas a la semana o el número de horas extra al mes, aunque principalmente se emplean medidas de auto informe (por ejemplo, los cuestionarios WorkBAT o DUWAS).
El trabajo excesivo no es sinónimo de compromiso con la organización , de responsabilidad personal o de éxito profesional. Por el contrario, tal y como sucede con todas las adicciones, denota una pérdida de control importante por parte de la persona y produce síndrome de abstinencia, ya que las personas con una adicción al trabajo experimentan síntomas de ansiedad, depresión e irritabilidad cuando permanecen alejados del mismo (Fernández-Mon talvo y Echeburúa, 1998), lo que se conoce como la neurosis del domingo (Del Líbano et al., 2006). Otro elemento clave en la adicción al trabajo es la negación de la propia persona sobre lo que le está sucediendo. De esta forma, el adicto llega a creerse las justificaciones a las que recurre ante las quejas de sus compañeros de trabajo y de su familia, y siempre atribuye su exceso de trabajo a una causa externa como, por ejemplo, la finalización de un importante proyecto (Castañeda, 2010).
Se han analizado los factores que pueden influir en la adicción al trabajo desde un modelo integrador que contempla tres niveles: personal, microsocial y macrosocial. A pesar de que se desconocen todavía muchos aspectos sobre la adicción al trabajo, la sociedad competitiva actual, junto con la alta valoración social del trabajo, especialmente en época de crisis económica , suponen un caldo de cultivo para el desarrollo de este trastorno. Por lo que resulta necesario detectar de forma temprana los factores de riesgos psicosociales implicados en el desarrollo de la adicción al trabajo. No obstante, se debe tener en cuenta que sería la interacción entre las condiciones laborales (presencia de demandas retadoras y recursos laborales específicos) y la forma de ser de cada persona (sus valores, su bagaje familiar y su personalidad, entre otros), lo que determinaría finalmente la presencia o ausencia de adicción al trabajo (Del Líbano, 2011).
La adicción al trabajo presenta implicaciones tanto para los trabajadores y trabajadoras como para las organizaciones . Las organizaciones tienen un papel importante en la prevención de adicción al trabajo de sus empleados. Por ello, los máximos responsables de estas han de realizar evaluaciones continuas en las que se considere cómo la presencia de demandas retadoras y recursos laborales puede afectar a sus trabajadores en el desarrollo de la adicción al trabajo, así como desarrollar programas que permitan una mayor conciliación de la vida laboral y familiar (Burke, 2001b). En definitiva, lo importante para las organizaciones no es tener empleados conectados todo el día al trabajo , que sean los primeros en llegar y los últimos en irse, sino empleados implicados con su trabajo, que vengan cada día con energía renovada, que mantengan actitud cooperativa y estén dispuestos a innovar y emprender nuevos proyectos para el beneficio de la organización en su conjunto.
Por último, investigaciones recientes ponen de manifiesto la relación positiva entre emprendimiento y adicción al trabajo. Conocer estos factores de riesgo es necesario para un adecuado asesoranliento a las personas que quieren emprender. El presentismo laboral es otro fenómeno que se ha comenzado a estudiar
recientemente y que tiene repercusiones negativas para los trabajadores y trabajadoras, aunque también para las organizaciones. Qué lleva a las personas a ir a trabajar estando enfermas y cómo afecta esto a su rendimiento y a su salud futura es todavía una línea de investigación relativamente incipiente a cuyo desarrollo asistiremos en los próximos años.
Recuperación del trabajo, bienestar psicosocial y salud ocupacional
La necesidad de ultilizar estrategias de recuperación durante la jornada laboral y durante el tiempo de no-trabajo es un factor clave en el mantenimiento del bienestar y la salud laboral y en la evitación o reducción del estrés y el burbout, así como para el logro de un rendimiento de mayor calidad, un incremento de la motivación, del engagement y de la satisfacción, y la evitación de lesiones y accidentes como resultado de la sobrecarga de trabajo y la fatiga ( Fritz et al, 2013; Geurts y Sonnenlag, 2007; Zijlstra y Sonnentag, 2006). Los efectos positivos de la recuperación son, en consecuencia, importantes para mantener los niveles cotidianos de energía y bienestar, para favorecer un sueño reparador y para afrontar la nueva jornada laboral en un estado óptimo.
Pero además es importante porque especialmente la recuperación diaria, dentro y fuera del trabajo, y la llevada a cabo durante los fines de semana, evitan la acumulación de niveles elevados de fatiga, estés y otros factores derivados de la actividad laboral intensa, y con ello se reducen sensiblemente los riesgos para el bienestar y la salud laboral de los trabajadores. En este sentido, se puede considerar como una estrategia primaria, preventiva o proactiva del estrés laboral, es la más eficaz.
No menos importante, las estrategias de recuperación diarias son importantes para el mantenimiento de niveles de bienestar y salud sostenibles a lo largo del año. Puesto que la evidencia empírica ha puesto de manifiesto que el efecto recuperador de las vacaciones anuales 8de larga duración) se desvanece muy rápido (entre 2 y 4 semanas despues de la reincorporación) (De Bloom et al, 2009, 2011; Kühnel y Sonnentag, 2011), parece claro que las estrategias de recuperación deben orientarse a las actividades diarias o de los fines de esemana (Demerouti y Sanz Vergel, 2012; Sonnentag y Fritz, 2015; Zijlstra y Sonnentag, 2006). Y estos resultados también deberían hacer reflexionar sobre la posible falta de idoneidad de las vacaciones de larga duración, de modo que los días de vacaciones anuales se distribuyeran en periodos más breves (entre 7-10 días) a lo largo del año. En ese sentido recomendable realizar estudios sobre los efectos recuperadores de los diferentes periodos vacacionales, si bien hay cierto consenso en muy complicado desconectar del trabajo si el periodo vacacional es inferior a 15 días).
Fuente.
Alcover de la Hera, Carlos María, Moriano León, J. A., & Topa Cantisano, G. (2016). Psicología del trabajo: Conceptos clave y temas emergentes. Madrid: Sanz y Torres.
